Русский
English
Русский EnglishMotivating Journalists in the Press: Management Potential and Russian Media Reality
Колесниченко Александр Васильевич
кандидат филологических наук, доцент кафедры периодической печати факультета журналистики МГУ имени М.В. Ломоносова, april-7@yandex.ru
Alexandr V. Kolesnichenko
PhD, Associate Professor at the Chair of Periodical Press, Faculty of Journalism, Lomonosov Moscow State University, april-7@yandex.ru
Аннотация
Недостаточная мотивация сотрудников – проблема многих редакций. Иногда эту проблему решают, увязывая заработок корреспондентов с определенными показателями работы, однако это приводит лишь к подстройке под эти показатели в ущерб остальным, которые не оцениваются. В других редакциях оклад корреспондентов фиксирован, и одним журналистам гарантированный заработок позволяет создавать шедевры, другие же не скрывают, что ничто не может побудить их работать в полную силу. В статье приведены результаты исследования о системах поощрений, принятых в редакциях 19 ведущих российских изданий, а также на практическом материале показано, как влияет на продуктивность корреспондентов составление их рейтинга.
Ключевые слова: мотивация и мотивирование, медиаменеджмент, системы оплаты труда в прессе.
Abstract
Insufficient staff motivation is a problem for many newsrooms. Managers try to solve this problem in different ways. Sometimes journalists’ earnings are made to correlate with some of their performance indicators, but this approach usually results in adjusting one’s activity to these indicators to the detriment of other indicators which are not evaluated. In other newsrooms, journalists’ salaries are fixed, and this allows some journalists to create masterpieces, while many others make no secret of the fact that they are not motivated to work hard. This article highlights the results of a research into the reward schemes practiced in the newsrooms of 19 Russian leading publications and provides a case study of the influence of journalists’ ratings on their efficiency.
Key words: motivation and motivating, media management, reward schemes in the press.
Журналистику принято считать творческой профессией, в которой работают прежде всего ради самореализации, а не ради денег, и поэтому ни в каком специальном мотивировании корреспондент не нуждается. Подобной точки зрения придерживаются многие теоретики и практики, как российские, так и зарубежные. Например, Л.Г. Свитич утверждает, что «если прагматическая, индивидуалистическая, нетворческая мотивация закрепится у молодых журналистов и они будут использовать журналистику в корыстных целях, то их творческий и личностный крах неизбежен»1. Шведский медиаменеджер и преподаватель Э. Фихтелиус, сформулировавший «десять заповедей журналиста», ставит первой заповедью призыв работать увлеченно, так как «в основе хорошей журналистики – одержимость репортера»2. Известный российский медиаменеджер Л.Д. Бершидский также полагает, что для эффективной работы корреспондентов самомотивации достаточно: «Хороший репортер получает удовольствие от того, что приложит больше усилий»3.
Однако существует и другая точка зрения, согласно которой работа журналиста – это в большей мере не творческая самореализация, а конвейерное производство текстов, картинок либо видеосюжетов − в зависимости от вида СМИ и специализации сотрудника. Так, главный герой документального романа о газете «Коммерсантъ» рассказывает о своей работе: «Вначале думаешь, что творишь историю, потом просто заполняешь карту номера». Корреспондент, по словам героя, это «клерк, который делает работу-труд по сбору информации и ее изложению в письменном виде»4.
Подтверждает такую точку зрения и популярная в журналистской среде шутка о том, что творчество и журналистика соотносятся примерно так же, как туризм и эмиграция. Автор данной работы на основе своего 18-летнего опыта практикующего журналиста склонен с этим согласиться: даже любовь к профессии и стремление самореализоваться в ней не исключают равнодушного отношения к выполнению значительной части редакционных заданий.
В таких случаях недостаточная мотивированность корреспондентов закономерна, а это неизбежно приведет к снижению качества материалов. Особенно с учетом того, что в журналистике критерии качества размыты, в отличие, например, от промышленности. Стремясь минимизировать свои усилия, корреспонденты будут сдавать материалы разной степени недоделанности, и работа редактора вместо совершенствования текста сведется к устранению недоделок. Это подтверждает заместитель главного редактора журнала «Русский репортер» Дмитрий Соколов-Митрич, написавший однажды в своем блоге: «Я думал начальник − это НАЧАЛЬНИК. А вот стал им и понял: начальник − это обслуживающий персонал для автора. Он пишет, а тебе подметать. Практически таджик-гастарбайтер»5.
Еще резче о работе своих подчиненных высказывается известный российский медиаменеджер А.А. Габрелянов, если судить по попавшей в Интернет аудиозаписи одной из планерок6. Из выступления А.А. Габрелянова следует, что корреспонденты ленятся искать темы и безразличны к фактологической точности своих заметок, а редактор сайта за смену ни разу не зашел на сайт, чтобы заметить и исправить очевидную орфографическую ошибку в заголовке одной из главных новостей.
Подобная проблема признана и за рубежом. Так, немецкая исследовательница М. Мекель называет преодоление дефицита мотивации одной из трех главных задач редакционного менеджмента. Две другие задачи – налаживание командной работы и выстраивание каналов коммуникации в редакционном коллективе7.
Цель данного исследования – выявить возможности редакционного менеджмента для создания оптимальной системы мотивирования, учитывающей творческий и индивидуальный характер работы журналиста и наличие во многих случаях сильной самомотивации сотрудника, ограничивать которую нежелательно. При этом система мотивирования должна предотвращать снижение качества работы в случаях, если самомотивация у журналиста отсутствует либо недостаточна.
Гипотеза исследования – проблема с мотивированием в российских изданиях существует, осознается и решается, однако имеющиеся решения далеки от оптимума, и самосовершенствование журналиста в профессии является делом самого журналиста, слабо зависящим от принятых в редакции стимулов.
Мотивирование корреспондентов: возможности редакционного менеджмента
Объектом научного интереса мотивирование персонала стало в XIX в. с развитием индустриализации. Существующие теории мотивации можно разделить на две группы. В основе первой группы теорий – идея американского инженера Ф. Тэйлора поставить заработок в зависимость от измеряемого результата работы8. Достигается это за счет введения сдельной оплаты труда, и задача менеджера – найти оптимальные критерии нормирования и контроля, а также оптимальное соотношение между постоянной и непостоянной частями заработка, чтобы вознаграждение зависело от усилий сотрудника и при этом не зависело от действия тех факторов, которые влияют на результат работы, но повлиять на которые сотрудник не может.
Эстонский бизнес-тренер В.К. Тарасов указывает на существенный недостаток такого подхода к мотивированию сотрудника: «Люди начинают работать на показатель, а не на дело». Решением этой проблемы назван переход на «иррациональное управление», когда объявленных правил вознаграждения и наказания нет, но работники ощущают, что «единственным способом получать хорошее вознаграждение является ориентация на дело», а попытки «угадать», как эту ориентацию оценивает работодатель, и затем «подстроиться» под нее, рискованны и могут привести к увольнению9.
Вторая группа теорий фокусирует внимание на внутренней мотивации сотрудника, которая, в свою очередь, может зависеть от самых различных факторов. А. Маслоу описывает пять уровней потребностей (физиологические, в безопасности, социальные, в уважении, в самореализации) и утверждает, что к удовлетворению потребностей более высокого уровня человек может перейти лишь после удовлетворения потребностей всех предыдущих уровней10. Таким образом, работающий за еду и за ночлег будет вести себя иначе, нежели работающий ради признания окружающих или раскрытия своего творческого потенциала.
Ф. Герцберг разделяет факторы, которые влияют на мотивированность сотрудника, на мотиваторы и гигиенические факторы. Мотиваторы – это то, что побуждает сотрудника развиваться: возможности самореализации, карьерного роста, признания в коллективе. Гигиенические факторы – это условия, в которых протекает трудовая деятельность. К ним относятся: уровень зарплаты и справедливость ее распределения в организации, стиль управления и атмосфера в коллективе. Ф. Герцберг отмечает, что для эффективной творческой деятельности мотиваторы обязательны, и высокой зарплатой отсутствие мотиваторов компенсировать невозможно. Однако если завышение зарплаты к повышению продуктивности не приведет, то занижение однозначно будет способствовать снижению мотивации и продуктивности11.
Д. Мак-Грегор разделяет работников на типы X и Y. В первом случае базовая мотивация работника – избегание трудностей, стремление минимизировать усилия и нежелание нести ответственность за результат труда. Таких работников необходимо принуждать и контролировать, угроза лишить заработка за брак в таком случае – действенный инструмент. Работники типа Y требуют совершенно иного подхода. Для них работа – это способ самореализации, а интерес – главный источник активности. Для таких сотрудников характерно стремление к свободе в принятии решений, к ответственности, к креативности, а также развитый самоконтроль. Ограничение же свободы и избыточный контроль снижают эффективность Y-работника и настраивают его против организации12.
Схожие идеи высказал М.Е. Литвак, который разделил работников на три группы:
М.Е. Литвак также различает «администрирование», когда начальник дает приказания и грозит санкциями за их неисполнение, и «управление», когда подчиненный следует своим целям, но при этом делает именно то, что нужно начальнику13.
В.И. Герчиков выделил пять типов мотивации:
Согласно подходу Л. Потрера и Э. Лоулера, мотивацию определяет субъективное восприятие работником затраченных усилий, результата и вознаграждения. Отсюда следует, что чем менее вероятен результат (например, получение премии), тем меньше усилий прилагается для его достижения. Кроме того, крайне важно, чтобы вознаграждение воспринималось работником как справедливое и соответствующее затраченным усилиям и достигнутому результату. Если же работник сочтет, что его обделили, мотивация снизится15.
О.П. Чекмареви, А.И. Астахов отмечают влияние на мотивацию личных издержек, которые каждым работником воспринимаются по-своему в различные периоды жизни и на различных этапах карьеры. К наиболее значимым личным издержкам относят возможность или невозможность распоряжаться своим временем и вести здоровый образ жизни, а также влияние работы на самооценку человека16.
В работах по медиаменеджменту представлены разные подходы к мотивированию журналистов, соотносящиеся с обеими группами теорий. По мнению американского исследователя К. Финка, ключевое внимание нужно уделять содержанию работы, а высокая зарплата не станет гарантией того, что журналист будет работать эффективно и с удовольствием: «Чувство заслуженного признания в редакции может иметь большее значение, чем уровень зарплаты или условия труда», и «руководители должны заботиться о том, чтобы выполняемая работа была значима и давала возможность для соперничества»17.
М. Мекель различает внешнюю и внутреннюю мотивацию. Внешняя выражается через распространенную в журналистике концепцию PFP (Pay for performance – оплата за результат), а также через делегирование полномочий (обогащение работы), вовлечение сотрудника в новые проекты (расширение работы) и смену видов деятельности в рамках редакции (ротация работы). Внутренняя мотивация – это возможность для журналиста через работу над своим произведением расширить контакты, приобрести новый опыт, продемонстрировать свои способности и проявить творчество. М. Мекель подчеркивает, что современные концепции медиаменеджмента делают упор в большей мере на внутреннюю мотивац